Tous ces gourous du changement estiment que le changement est bon pour nous. Et il faudrait que je participe à cette déclaration sous prétexte que je suis Change Manager (Spécialiste de la transformation pour les lecteurs français).
C’est pourtant loin d’être une sinécure !
Dès 1996, le professeur de management, Roger Stuart dans le traumatisme du changement organisationnel soulignait que la souffrance psychologique dans les entreprises soumises à un changement organisationnel radical était considérable. Gary Rees et Sally Rumbles ont dénoncé à leur tour en 2012 que le changement continu qui affecte désormais les entreprises ne consiste rien de moins qu’en l’organisation du burn-out.
Et le phénomène s’accélère depuis, constatent les études de ces chercheurs ! Le travail s’est intensifié et les environnements sont encore plus stressés.
Désormais, les grandes entreprises peuvent même mener de front plusieurs programmes de transformation ! Pour Heike Bruch et Jochen Menges, les entreprises sont prises dans le piège de l’accélération. Mais en allant trop vite, bien souvent elles n’arrivent nulle part.
Le rythme lui ne semble pas vouloir décélérer, et l’intégration de l’IA et de la robotique dans les environnements de travail risquent surtout de rendre le chaos encore plus chaotique !
La déshumanisation est en grande partie alimentée par la technologie, notamment via les systèmes de surveillance de la performance et les outils d’analyse du comportement.
ref. Kaamelotte : Si vous voulez qu'on sorte les pieds devant, faudra nous passer sur le corps !
La chaîne logicielle automatise tous les aspects des organisations, même les relations humaines.
Les CV sont lus par des logiciels qu’il faut impressionner pour réussir à avoir un rendez-vous avec une vraie personne (heureusement des outils existent pour vous aider à améliorer vos CV pour passer l’étape de la sélection automatique, comme Vmock).
Les entretiens préalables se font de plus en plus souvent directement avec des IA, comme le propose déjà HireVue…
La machine déduit et calcule de votre prestation en vidéo un profil psychographique, évalue vos facultés de raisonnement, votre comportement, construit une interprétation sur laquelle vous n’avez aucun contrôle ni retour ! Les interactions en entreprises se font de plus en plus sous la surveillance d’outils, jusqu’aux discussions de machines à café rapatriées sur Slack ou HipChat.
Et ce quand les gens ne sont pas transformés en robots eux-mêmes sous les ordres de logiciels de commande vocale, comme c’est déjà le cas dans la logistique. Nombre de ces outils savent déjà manipuler nos comportements, comme le fait Uber dans les interfaces de ses applications à destination des chauffeurs.
Cette surveillance généralisée et en voie de généralisation créée un environnement toxique et démoralisant qui impacte la dignité, la liberté et l’autonomie des salariés. Et les entreprises de la tech sont les utilisatrices les plus agressives de ces systèmes de surveillance !
Pourtant, cet article n’a pas pour vocation de critiquer les progrès technologiques mais bien l’utilité excessive de la part de certains groupes.
Pourquoi ces entreprises ne jurent-elles que par le changement et surtout, pourquoi ceux-ci se passent-ils aussi mal ?
Un regard avisé :
Soumis par le stress des « chiffres », les CODIR, à la suite d’un bilan financier moins positif que prévu cherchent des solutions. Le problème c’est qu’ils n’interrogent pas le sens premier de l’objet de leur société. Sans quoi ils obtiendraient une toute autre réponse.
Exemple :
Une société de restauration d’entreprise n’a pas le bilan escompté.
Ce qu’ils se posent comme question : Comment rationaliser notre production afin d’augmenter la marge et ainsi répondre aux attentes des actionnaires ?
Les questions qu’ils devraient se poser : Notre objectif étant de servir le meilleur rapport qualité prix aux convives avec un monde d’attention.
- Nos clients sont-ils satisfaits de nos services ?
- Cette baisse de croissance est-elle un critère d’erreur interne ou un tassement de la demande ?
- Cela pose-t-il un problème à notre mission ?
- Si oui, lequel et comment y remédier ?
La question est mal posée dans le premier cas car le sens profond de l’entreprise n’est pas interrogé. Du coup, vous imaginez la divergence des changements entrepris entre les deux cas ?
L'implication
L'initiateur du projet a-t-il une vision? Se sent-il impliqué? Je veux dire, réellement
impliqué. Comme s'il en tenait de sa personne? Car lancer une campagne de déstabilisation (c'est ce que qu'est le changement) demande d'avoir un capitaine à bord. Un visionnaire en qui les matelots peuvent compter. Car il arrive que la croisière soit houleuse. C'est à ce moment là que le capitaine doit être sur le pont.
ref. kaamelotte "Ce n'est pas les idées qui manquent. C'est la conviction de les réaliser."
Un outil bien choisi :
Elles sont légion, ces entreprises qui décident d’implémenter un changement de pratique.
- Tiens, et si on faisait de l’Agile ?
- Et pourquoi pas plutôt du Lean ?
- On ne ferait pas plutôt du waterfall ?
- Ce n’est pas ce qu’on fait déjà ?
- …
Un outil répond à un besoin. Lui-même répond à un problème. Or, régulièrement, les « penseurs du changement » ne répondent pas au problème mais au symptôme…
Trouvez la root cause. Et rappelez-vous qu’il est rare d’avoir un seul problème. Généralement, c’est une somme de facteurs qui agissent. La solution doit elle aussi être globale et systémique.
Généralement, l’analyse de la root cause offre une solution adéquate.
La maturité de l’entreprise face au changement :
Lean et Agile sont plus de l’ordre de la philosophie de travail qu’un outil. C’est donc toute la posture du personnel qui est à revoir. Le niveau de maturité des entreprises est rarement mesuré avant d’entreprendre le changement. Pour des raisons de « gain de temps » ou de manque d’expertise, cette étape est négligée. Du coup, impossible de gérer correctement un plan de transformation correct.
Un article détaillé sur la mesure du niveau de maturité peut vous être transmis sur simple demande. Il vous suffit de me contacter à steve@loursbleu.be
Lancer plus d’un plan de changement à la fois pour un même service :
Un divorce ou la perte d’un être cher n’est pas une chose aisée à intégrer. On passe
par les différentes étapes du deuil. Et là encore, cela requiert du temps et de l’accompagnement. Tant d’étapes de résistance au changement nécessaire au rebond.
ref. Kaamelotte "on en a gros"
Alors, imaginez, un divorce en même temps qu’une perte d’emploi et du décès d’un être très proche… Vous réalisez tout de suite que vous risquez fort de courir à la catastrophe… Perte d’espoir, lâcher prise, vente de la maison, etc. Tout le monde sait ça.
Le changement en entreprise est aussi vécu comme un deuil. Alors pourquoi stresser ses équipes avec des deuils successifs ? D’autant plus qu’un changement implique un bon accompagnement afin de maintenir la confiance.
Synthèse
· Un changement est une étape difficile à passer (toujours au moins pour une personne dans l’équipe).
· Ce changement répond à un besoin.
· Le changement mérite une étude de maturité.
· Le besoin répond à un problème.
· Ce problème a entraîné des symptômes (ne pas confondre).
· Le changement devrait toujours (selon moi) être human centric. Soit, il doit toujours permettre un plus humain (le plus humain ne veut pas dire le plus productif).
En d’autres termes, si vous n’avez pas le temps, vous n’avez pas les moyens de changer.
ref. Kaamelotte : "Le Graal, c’est une vraie saloperie, méfiez-vous. Un jour c’est un vase, une semaine après une pierre incandescente. [...] Incandescente, c’est : qui peut accaparer des objets sans resurgir sur autrui. "
Steve Delcourte
Change Manager Consultant